Répondre aux
nouveaux enjeux 
de la Supply Chain industrielle
Un contexte qui fait porter une pression importante sur les Supply Chain

Des chaînes de valeurs sous tension du fait de facteurs externes

  • Des chaînes d’approvisionnement ou de distribution fragiles

  • Des flux complexes et en perpétuelle reconfiguration

  • Une forte tension sur les ressources

  • Une demande toujours plus volatile

  • De nouvelles exigences liées à la transition écologique

Une exigence de performance très élevée pour conserver une compétitivité forte

  • Mettre un focus fort sur la disponibilité et donc le CA servi, de moins en moins garanti

  • Améliorer la qualité du stock pour traiter à la fois le risque de rupture et celui d’obsolescence

  • Rester compétitif malgré tout :
     - Être agile mais en maîtrisant les coûts,
     - Avec des équipes sereines et efficaces !

  • Ne rien produire d’inutile
    Réduire le transport à fort impact
    Pérenniser les équipes

Les pratiques historiques de planification ne permettent pas de répondre à ces nouveaux challenges

Le MRP est
on / off

Chaque mouvement d’ordre amène une alerte sans que l’on puisse en identifier ni les conséquences ni la gravité

Le MRP n’a
qu’un seul signal

et oblige à un arbitrage impossible entre
« construire un plan réaliste et faire perdre les priorités » et « garder les priorités et ne pas savoir quand seront livrés les produits »

Le MRP est
séquentiel

Un mouvement de demande à la hausse ou la baisse peut mettre des semaines à être perçu à l’autre bout de la chaine, limitant fortement l’agilité

En savoir plus sur les limites du MRP

Les principes No Chain Planning® répondent à ces challenges
Principe n°1 Principe n°2

Connecter chaque fonction de la Supply Chain à la « vraie demande », c’est-à-dire celle du client final

Concrètement, il s’agit de fournir à chaque acteur impliqué dans le flux l’information le signal de ce qu’il « Doit-Faire » pour satisfaire la demande client indépendamment de ce que vont faire les autres

C’est sur la base de ce signal de « Doit-Faire » que les opérations sont planifiées

Chacun a instantanément la même vision des priorités, étant connecté à la demande client

Chacun agit en parallèle à son niveau pour lever les contraintes, qu’elles soient capacitaires ou d’approvisionnement : la contrainte globale est ainsi découpée en autant d’actions unitaires

Chacun comprend le sens de ses actions et les impacts sur le client final

Le Doit-Faire n'est pas un signal on/off comme le MRP il est composé de 2 dates pour piloter le niveau de priorité

Principe n°1 Principe n°2
Ces deux signaux, propagés simultanément et indépendamment, permettent à travers une vision « augmentée », car non disponible aujourd’hui dans les ERP, de donner enfin à la Supply Chain les moyens d’améliorer la performance industrielle

No Chain Planning® comble les lacunes du MRP en apportant l’agilité nécessaire à la satisfaction de la demande et en évitant les surstocks et l’instabilité inutile

Le MRP est on / off

Le doit-faire permet de focaliser tous les acteurs sur les bonnes priorités

Le MRP n’a qu’un seul signal

2 signaux sont disponibles à tout instant pour concilier le réalisme du plan et les priorités clients

Le MRP est séquentiel

Grâce au doit-faire, une modification de la demande est propagée instantanément à tous les acteurs offrant une Supply Chain plus réactive

No Chain Planning®, en faisant entrer concrètement le client « au cœur de l’usine », permet à tous les acteurs d’être collectivement orienté vers la meilleure performance, malgré les contraintes et dans un climat serein

Des impacts concrets sur les processus traditionnels et leurs acteurs

Le signal "Sait-Faire" donne aux managers la vision directe du CA servi, des ruptures à venir et des actions associées
En calculant le Sait-Faire des composants jusqu’aux produits finis, les dirigeants peuvent visualiser le niveau de sécurisation du chiffre d’affaires prévisionnel (en stock, l’ensemble des ordres sont à l’heure, il y aura une rupture si on ne fait rien). Il y a également la liste priorisée des actions à prendre pour sécuriser l’activité (internes et externes).
Le Doit-Faire permet aux approvisionneurs d’avoir toutes les cartes en main pour maximiser le CA servi et éviter les stocks inutiles
En calculant le Doit-Faire (idéal et rupture) sur tous les niveaux de nomenclature jusqu’aux composants achetés, les approvisionnements peuvent avoir en lecture directe la vraie priorité client et voir ainsi l’impact de leurs actions sur le CA de l’entreprise. C’est vraiment le moyen de faire entrer le client dans l’usine.
Le Sait-Faire et le Doit-Faire permettent d’identifier les capacités à installer et à utiliser pour augmenter le CA servi et éviter les sur-stocks
En combinant le Sait-Faire et le Doit-Faire, les planificateurs peuvent travailler l’adéquation charge-capacité en ayant tous les éléments pour prendre réellement des décisions.

• Quelle est la capacité maximale que je peux mettre en place compte tenu de mes approvisionnements (au-  delà, les lignes ne pourront plus être alimentées) ?
• Quelle est la capacité minimum que je dois mettre en place pour ne pas créer plus de rupture après moi 
• Quelle est la capacité au-delà de laquelle je vais générer du surstock (avance par rapport au doit-faire) ?
Avec No Chain Planning® chaque acteur opérationnel se sent partie prenante de la performance globale et retrouve les moyens d'y contribuer pleinement
Pilotes de flux / managers
Planificateurs
Approvisionneurs
Resp. méthodes
Qualiticiens
Fonctions connexes
Mettez en place un pilotage robuste de votre SupplyChain, s’appuyant sur des indicateurs axés sur la performance client
Découvrir les fonctionnalités
Impact sur la
performance
No Chain Planning® permet un saut de performance réel transverse et durable, avec des gains observés dès quelques mois, tant sur le volet économique, qu’humain et environnemental.

La stabilisation des plans et la vision commune d’un même signal génèrent également un gain d’efficacité et de sérénité pour les équipes opérationnelles.

Service

50 %

de réduction du CA non servi

Stock

30 %

de réduction des stocks

Coûts

Absorption de la croissance sans démultiplier les effectifs

Durabilité

40 %

de réduction d'obsolescence

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